A evolução da Qualidade

 

A conceito da qualidade tem evoluído, com especial transformações em marcos fundamentais para a historia moderna, sendo o Séc. XX a idade da Qualidade.

 

Nos tempos antigos,  comum era o processo produtivo e de controlo da qualidade estar centrado num só  individuo, o artesão. Este rejeitava os produtos que não cumprissem com os seus requisitos de qualidade, em especial porque o pagamento era baseado na qualidade da peça.

 

A industrialização vem trazer muitas alterações, ao massificar a produção, o que obriga a que sejam introduzidos novas formas de controlo, obrigatórias pois o artesão dá origem ao operador (muitas vezes sem instrução, não treina para as atividades fabris), que coadjuvava a máquina na produção. A qualidade é assegurada pela perícia do operário, e pelas inspeções .

 

O sistema Tayloriano,implementado nos EUA, no fim do século XIX, provocou um grande aumento na produtividade, mas provocou também elevadas perdas por questões de qualidade, fazendo nascer assim os primeiros departamentos de inspeção.

 

Nasce o controlo da qualidade formal, que se caracteriza pela verificação de  materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Era um processo baseado nas inspeções, o que resultava muitas vezes na rejeição ou retrabalho de lotes inteiros ou então na expedição de lotes fora da conformidade.  Os custos associados á qualidade eram substanciais.

 

Com o inicio do séc. XX, surgem os conceitos de Shewhart (1981 – 1967) genericamente conhecidos por controlo estatístico.  A este estatístico se deve também o desenvolvimento da base da carta de controlo.

 

A primeira grande guerra mundial acaba por demonstrar na prática o risco do trabalho mal executado, em que as falhas do material militar foi atribuído á produção de itens fora das especificações.

 

 

 

Antes da década de 30, a qualidade passava pelas técnicas de inspeção. Por volta dos anos 30, começa-se a concluir que situar a Qualidade em torno da inspeção do produto acabado se estava a tornar manifestamente insuficiente. Inicia-se assim uma segunda fase de evolução da Qualidade, em que a inspeção é complementada por uma atitude de natureza mais preventiva, baseada em metodologias de controlo estatístico.

 

A garantia da qualidade consiste em todas as atividades planejadas e sistemáticas que são implementadas dentro do sistema de qualidade buscando assegurar que o projeto irá satisfazer os padrões relevantes de qualidade.  

 

Com a Segunda guerra mundial (1941-1945) surge a necessidade da produção massiva de armamento, alem de todo o resto do material necessário. Os contratos eram muitas vezes ganhos pelos fabricantes com o menor preço,  mas a qualidade e viabilidade do armamento era crucial, o que levava a que as forças armada verificassem todo o material, surge então a famosa MIL- STD- 105, que é uma norma de amostragem aplicada aos contratos militares.

 

No final da guerra o Japão encontra-se devastado, e dedica-se á reconstrução, virando a sua industria para a produção de bens de consumo.O Papel de Deming e Juran é fundamental na evolução da qualidade, e na evolução da industria japonesa.

 

Surge a nova abordagem da Qualidade Total, em que os esforços se centram na melhoria dos processos organizacionais, com o envolvimento de todos os envolvidos nos processos e a massificação dos novos conceitos nas hierarquias.

Na década de 60, os circuitos de controlo da qualidade da autoria de Ishikawa.

 

Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle

O desenvolvimento da industria asiática e o desfazamento qualitativo entre os seus produtos e os dos paises ocidentais, força a industria América, na década de 70, a aderir e a liderar o movimento para a qualidade, surgindo então a gestão pela qualidade total (TQM), que enfatiza as técnicas estatísticas e as estratégias para o envolvimento da organização como um todo.

 

O passo seguinte é a publicação da normas de gestão da qualidade. Em 1987, a sério ISO 9000, publicadas pela ISO  (Organização      Internacional    para   Normalização), uma    organização     não- governamental que elabora normas de aplicação internacional, fundada em 1947 com sede em Genebra (Suíça). A Sua missão consiste na promoção do desenvolvimento da normalização e, atividades relacionadas, em todo o mundo, como elemento facilitador das trocas comerciais de   bens   e   serviços,   dentro   dos   princípios   da   Organização   Mundial   do   Comércio.

 

Tem-se então assistido ao amadurecimento da gestão da qualidade, tendo o termo TQM caído em desuso,  assiste-se ao aparecimento do 6-sigma, da função da qualidade, desenvolvimento de normas especificas para diversos sectores (automóvel, aeroespacial), aparece a norma de gestão ambiental (ISO 14001), a norma de gestão da segurança dos alimentos (ISO 22001), de segurança de informação (ISO 27001).  

Fonte: A evolução da Qualidade
Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

PRODUZINDO A PRÓPRIA QUALIDADE

                          

                          PRODUZINDO A PRÓPRIA QUALIDADE

 

 

Wilson Míccoli

PRODUZINDO A PRÓPRIA QUALIDADE - A Realidade das Indústrias do Brasil

De Wilson Míccoli

Nos anos 90 houve em todo o globo um grande movimento de sensibilização com a publicação do livro A Máquina que Mudou o Mundo .

Uma pesquisa do MIT traz então a público as causas do sucesso da indústria japonesa e dos produ-tos nipônicos, até então considerados de segunda categoria no mercado automobilístico.

Das "carroças" para "carrões" inteligentes, resultado da produção enxuta contra a tradicional produ-ção em massa. O desempenho de fornecedores foi também evidenciado, como um componente do supply chain. As revendas, como os canais de distribuição foram finalmente questionadas e aperfeiçoadas permi-tindo maior velocidade e custos mais viáveis de estocagem.

1. Após mais de uma década do Lean no Brasil

Centenas de empresas aderiram ao movimento Lean e incorporaram definitivamente seus conceitos e técnicas. Muitas criaram programas especiais com seus colaboradores que foram enviados ao exterior, muitos ao Japão para aperfeiçoar seus conhecimentos e trazer novas técnicas ao Brasil. À filosofia Lean está presente na maioria das grandes indústrias, nas nacionais e nas multinacionais. Os conhecimentos destas técnicas estão disponíveis, embora não plenamente colaboradores.

2. A Indústria Automobilística em 2010

Mas retornando de uma crise financeira global vivenciada por todos em 2009, durante o ano de 2010, deparamo-nos com uma situação preocupante: os índices de qualidade apresentaram uma redução significativa, juntamente com um expressivo aumento nas vendas.

Se observarmos a tabela 1, abaixo, veremos que na primeira década do século XXI, praticamente encontraremos empresas com pelo menos a certificação ISO 9001, ou no caso de fornecedores para mon-tadoras de veículos, possuirão ISO/TS 16949:2002. Muito raramente encontraremos empresas sem um dos dois sistemas de certificação da qualPois bem, se questionarmos muitos CEO´s de indústrias, os quais têm certificações ISO, nos dirão com muita convicção que em suas indústrias possuem um TQC.

Mas se as empresas possuem TQC implantados, então por que tantos recall´s?

Um recall (do inglês "chamar de volta", "chamamento" ou recolhimento de produto é uma solici-tação de devolução de um lote ou de uma linha inteira de produtos feita pelo fabricante do mesmo). Ge-ralmente, isto ocorre pela descoberta de problemas relativos à segurança do produto.

O recall é uma tentativa de limitar a responsabilidade por negligência corporativa (a qual pode mo-tivar severas punições legais) e aprimorar ou evitar danos à publicidade da empresa. Os recalls custam caro para as empresas porque frequentemente envolvem a substituição do produto recolhido ou o paga-mento pelos danos causados pelo uso do mesmo, embora possivelmente custem menos do que os custos indiretos que se seguem aos danos à imagem da empresa e a perda de confiança no fabricante.

É clara a demonstração da deficiência de gestão, por processos internos instáveis, dos chamados "controles de qualidade", onde os produtos são controlados 100%, onde se sabe na modernidade da inefi-ciência operacional primitiva destes meios perante aos sistemas preventivos sugeridos por Deming . Se-guramente os métodos estatísticos consagrados internacionalmente por sua eficácia proativa no ambiente produtivo não são usados convenientemente.

Um controle só pode ser exercido sobre uma pessoa que exista, ou sobre uma atividade que já foi realizada. Mesmo que seja há segundos atrás. Pode-se então deduzir disso, que controlar significa verifi-car alguma coisa ou alguém depois.

A informação pode sim ser utilizada oriunda das evidências verificadas. Essa pode ser utilizada co-mo uma retroinformação de evidências ocorridas, nada mais.

Controle de Qualidade significa somente atestar o que já foi feito, ou corretamente ou não.

"Produzindo a Própria Qualidade" significa produzir com consciência e através desta nobre atitude, reduzir erros e falhas decorrentes dos erros.

Junto a isso, encontram-se os "auditados profissionalizados", colaboradores dedicados das indús-trias, que respondem a todas as perguntas e apresentam todas as possíveis evidências objetivas perante os auditores apenas com o objetivo de receber as certificações.

3. Deming e Juran

Joseph Moses Juran e William Edwards Deming nos Estados Unidos vivenciaram o lado irônico de suas careiras. Ambos são considerados hoje dos grandes pensadores iniciais do movimento da qualidade, e embora tenham se esforçado para aplicar seus conhecimentos nos EUA, acabaram encontrando público interessado apenas quando foram ao Japão pós-Segunda Guerra Mundial.

Deming por sua vez, chegou a ter certa influência, mas infelizmente não um reconhecimento espe-cial nos EUA antes de ir auxiliar a indústria japonesa. Dos anos 1940 a 45, durante a Segunda Guerra Mundial, ele fez parte do grupo responsável pelos padrões aplicados à produção industrial com ênfase no esforço de guerra, empregando métodos estatísticos de controle de qualidade, os quais caíram em desuso nos EUA logo após o fim do conflito. No plano de reconstrução do Japão, ele foi convidado juntamente com Juran a divulgar seus conhecimentos perante JUSE e a própria indústria japonesa.

4. Shewart

Nascido março de 1891 em New Canton, Illinois, lecionou e trabalhou com W. E. Deming e é co-nhecido pelo desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico de Qualidade), que utiliza métodos estatísti-cos para alcançar o estado de controle de um sistema e para julgar quando este estado foi alcançado. A contribuição mais importante de Shewhart tanto para a Estatística quanto para a indústria foi o desenvolvimento do Controle Estatístico de Qualidade. A ideia era incorporar fazendo uso de variáveis aleatórias independentes e identicamente distribuídas. O princípio geral por trás da ideia é que quando um processo está em estado de controle e seguindo uma distribuição particular com certos parâmetros o pro-pósito é determinar quando o processo se afasta deste estado e as ações corretivas que devem ser tomadas.

5. Feigenbaum

Armand Vallin Feigenbaum , dos mais influentes mentores, defendeu a satisfação do cliente ao mais baixo custo, com ênfase especial nas pessoas, ligando a formação dos colaboradores e seu envolvi-mento aos objetivos da organização, e pioneiro também, no estudo dos custos da qualidade. Pregou que a qualidade é uma filosofia de gestão e um compromisso com a excelência, e não um conjunto de técnicas para eliminação de defeitos. Conforme Feigenbaum, a qualidade é voltada ao exterior da empresa, orien-tada ao cliente, e não somente a seus processos internos.

O conceito de controle de qualidade total de Feigenbaum extrapola a atuação do setor de Gestão da Qualidade, englobando as áreas de Marketing, Engenharia, Produção, Logística, etc. Conscientiza a todos que procurem os níveis mais econômicos possíveis para garantir a satisfação dos clientes, porém sem abrir mão da qualidade de seus processos, mas orientando-se por ela. Feigenbaum é considerado o "pai" da qualidade e afirma que esta é um trabalho de todos (os processos) na organização, e que não é possível fabricar produtos de alta qualidade se a área de produção trabalha isolada.

6. Crosby

Philip Crosby nasceu em 1926, nos Estados Unidos, em Wheeling, West Virginia. Em 1952 traba-lhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin-Marietta. Foi nesta última que desenvolveu o famoso conceito de "zero defeito".

Crosby considera a prevenção como a principal causadora de qualidade, pelo que as técnicas não preventivas como a inspeção, o teste e o controle são pouco eficazes. Segundo Crosby, os verdadeiros responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas para a qualida-de deverão vir de cima para baixo e para isso é necessário o empenho da gestão de topo e a formação téc-nica dos colaboradores em instrumentos de melhoria da qualidade.

São definições dos paradigmas da qualidade:

  Paradigma 1 – A qualidade significa excelência, adequação, alguma coisa boa, luxo, brilho.
  Paradigma 2 – A Qualidade é intangível e, portanto, não é mensurável.
  Paradigma 3 – É antieconômico ter qualidade demais.
  Paradigma 4 – Os problemas com a qualidade têm sua origem com as pessoas que operam os pro-cessos de trabalho.
  Paradigma 5 – A qualidade é causada pelo Departamento de Qualidade.


7. Ohno

Taiichi Ohno é considerado o criador do Sistema Toyota de Produção. Nasceu em Dalian, China, formou-se em Engenharia Mecânica na Escola Técnica de Nagoya e entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932. Em 1943 foi transferido para a Toyota Motor Company, em 1954 tornou-se diretor, em 1964, diretor-gerente, em 1970, diretor-gerente sênior e vice-presidente executivo em 1975.

É considerado o criador do Sistema Toyota de Produção e o pai do Sistema Kanban. Nascido em Dairen, cidade da região da Manchúria na China, em 1912, formou-se em Engenharia Mecânica no Insti-tuto de Tecnologia de Nagoya. Entrou para a Toyota Spinning and Wearing em 1932.

Ohno enfatizou o "Valor de Compreender":

    - "Da forma como operamos atualmente a linha de produção tem uma taxa de operação bas-tante alta e uma taxa de defeitos bastante baixa. Portanto, como um todo, as coisas parecem estar acontecendo razoavelmente bem."

Dizia Ohno , "se nos permitirmos sentir desta forma descartamos qualquer esperança de progresso ou melhoria". Compreender tornou-se sua palavra favorita por muitos anos. Para Ohno, uma inspeção cuidadosa em qualquer área produtiva, demostrava desperdícios e traba

8. Ishikawa

Kaoru Ishikawa pode ser considerado o mais representativo entre os mentores japoneses d qualida-de, defensor dos Círculos de Controle de Qualidade, grupos de pessoas da mesma área de trabalho, que se reúnem voluntária e periodicamente para analisar e solucionar os problemas concretos dessa área.

Sistematizou o conjunto conhecido como os 7 ferramentas do controle de qualidade, com os quais acreditava poder resolver a maioria dos problemas de qualidade.

Em 1982, ele sugere o Diagrama de Causa-e-Efeito, também conhecido como Diagrama de Ishika-wa ou Espinha de Peixe. A melhor contribuição do Diagrama de Ishikawa: forneceu uma ferramenta po-derosa que facilmente pudesse ser usada por não especialistas para analisar e resolver problemas.

9. Imai

Massaiki Imai , pai do Kaizen, defendeu: "O Kaizen aposta num esforço continuado, em soluções baratas baseadas no engenho do pessoal, no envolvimento de todos os colaboradores e na ideia central do combate ao desperdício - este aspecto é claramente específico desta abordagem".

Não há estratégia de melhoria sem que os gestores tenham que "por as mãos na massa". Sem que as "sujem" no terreno, no local onde se cria realmente valor. Isso numa clara referência à sua predileção pelo que chama de "gemba", outra palavra japonesa, que ilustra a imagem do local onde os fatos ocorrem.

Para o professor japonês, "o erro principal de muitos profissionais e consultores da qualidade é de-pender demasiado da tecnologia ou de ferramentas sofisticadas, notadamente estatísticas, é de serem vici-ados em aplicações computacionais ou mapas muito complexos que só uma elite acaba por conseguir fa-zer ou perceber".

A interpretação mais moderna do Kaizen postula que "a melhoria contínua deve ser realizada todos os dias, por todos e em todos os lugares da empresa".

10. Taguchi

Genichi Taguchi nasceu em 1 º de janeiro de 1924 em Tokamachi, Japão. Da década de 1950 em diante, desenvolveu uma metodologia que utilizava a aplicação de métodos estatísticos objetivando me-lhorar a qualidade dos produtos manufaturados. Esses métodos geraram controvérsias entre alguns estudi-osos mais convencionais, porém a inovação de Taguchi trouxe conceitos e extensões que representam o escopo deste conhecimento.

O método Taguchi ou assim também chamado de Projeto Robusto, pode ser entendido como uma nova abordagem da qualidade voltada para o projeto do produto e do processo. Esta abordagem foi de-senvolvida pelo ele e denominada de controle de qualidade off-line (fora da linha). Segundo Taguchi (1990), a qualidade é medida pelo desvio que uma característica funcional apresenta em relação ao valor esperado da mesma.

11. Falconi

Vicente Falconi Campos nasceu em 1940. Graduou-se em Engenharia pela UFMG em 1963 e MsC e PhD em Engenharia pela Colorado School of Mines, EUA, em 1968 e 1971. Foi professor de Engenharia na UFMG de 1964 a 1992, tendo sido agraciado por aquela universidade com o título de professor emérito. Trabalhou durante muitos anos com os japoneses da JUSE (Union of Japonese Scien-tists and Engineers) em empresas brasileiras e foi cofundador e atual Sócio e Conselheiro do INDG – Ins-tituto de Desenvolvimento Gerencial.

Como já foi mencionado, gerenciar é resolver problemas e que estes são resultados indesejados, são desvios de rotas planejadas. Com a padronização adequada e com o cumprimento rigoroso desses padrões por todos aqueles que integram o processo, eliminam-se as anomalias e a ausência delas faz parte da ar-rumação da casa.

Ele salienta a importância do gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia, pois este está cen-trado em alguns pontos importantes:

    a. Perfeita definição de autoridade e da responsabilidade de cada pessoa;
    b. Padronização dos processos e do trabalho;
    c. Monitoração dos resultados destes processos e sua comparação com as metas;
    d. Ação corretiva no processo a partir dos desvios encontrados nos resultados quando comparados com as metas;
    e. Bom ambiente de trabalho e na máxima utilização do potencial mental das pessoas;
    f. Manter-se na busca contínua da perfeição.

O gerenciamento da rotina é base para a administração das organizações, devendo ser conduzido com o máximo cuidado, dedicação, prioridade, autonomia e responsabilidade, tendo em vista que à medida que o gerenciamento da rotina é implantado, os índices de defeitos caem e as especificações podem ser obedecidas integralmente.

12. A Reação da Indústria Automobilística Ocidental

As indústrias ocidentais se mobilizam em todo o globo no sentido de avaliar e entender as causas do sucesso japonês e discutir tal como planejar uma reação, considerando as diferenças filosóficas e culturais do ocidente.

Para Collor, a medida representava um passaporte em direção ao primeiro mundo. "Nossos carros são verdadeiras carroças", afirmou certa vez Collor, identificando o protecionismo ao atraso da indústria brasileira. Frase essa imortalizada como o marco de início do fim do mercado fechado do automobilístico no Brasil.

Com a abertura, os brasileiros tiveram acesso, realmente, a carros modernos e nem de longe se as-semelhavam a carroças. O custo, porém, foi bem alto. A medida, o corte nas tarifas, "apanhou de calças curtas a indústria brasileira". Neste caso, o termo compreende tanto as multinacionais instaladas no país como as empresas de capital nacional.

Muitas empresas não conseguiram ampliar sua competitividade, por não terem acesso à tecnologia internacional. Muitas leis garantiam um protecionismo inimaginável nos dias de hoje. Outras tantas se acomodaram aos ganhos financeiros ou aos bons lucros obtidos com a venda regional dos produtos que saíam de suas sucatas mecânicas.

A terceirização veio como modismo, "empurrando" para fora das empresas funções indesejada. Muitas indústrias, mesmo sem domínio pleno, terceirizaram e muitas recuaram por grandes problemas de qualidade.

Nesse mesmo aspecto, houve mudanças na organização da produção, visando, principalmente, a "produção enxuta", a flexibilidade e a integração das fábricas, além de alcançar padrões mais elevados de qualidade e produtividade.

O Controle Estatístico de Processo - CEP (ou SPC) avalia preventivamente a qualidade. A focaliza-ção da produção e terceirização de produtos e serviços, variáveis segundo a idade das plantas delimita as funções desejadas das não desejadas. O Just in Time interno e externo, ainda que implantados em intensi-dade diversa também segundo a idade e localização geográfica das plantas; gestão por processos é reali-dade.

Além disso, todas as plantas têm certificado ISO e programas sistemáticos de melhoria contínua e de sugestões, bem como redefinem layout de produção, com reengenharia de unidades inteiras.

Todas essas mudanças profundas, integradas em todas as unidades de produção segundo esquemas de cliente-fornecedor internos, típicos das relações inter-firmas, consolidadas na cadeia de produção, so-bretudo na segunda metade dos anos 90.

13. O Kaizen e o Conceito do Desperdício

Pode-se interpretar o processo de depreciação dos sistemas de qualquer empresa, o pode ser visto na figura 2, considerando quatro diferentes situações nos sistemas de uma empresa:

     a. Sistema sem melhorias – onde a utilização no tempo deteriora o sistema. Muitas empresas permi-tem por vários motivos, situações de abandono de seus sistemas, onde o uso no tempo sem manu-tenção e sem melhorias leva-o muitas vezes ao colapso;

  b. Sistema apenas como melhoria (manutenção) de processo - procedimento que apenas mantém o sistema funcionando de forma básica. Procedimentos de manutenção permitem que a empresa se mantenha com seus padrões mínimos de funcionamento, mas sem melhorias;
     c. Sistema com melhorias contínuas que aprimoram o sistema no tempo com melhorias de baixo cus-to. Neste caso a empresa se desenvolve apenas com mudanças de baixo custo. Pode ser uma solu-ção a determinado momento da vida da empresa, que necessite acompanhar as exigências do mer-cado, porém sem maiores gastos;
     d. Sistema de melhorias, contínua e de processo. Combinação perfeita de uma empresa que deseja reduzir desperdícios ao mesmo tempo em que cresça e se desenvolva.

Kaizen é a expressão utilizada para definir o modelo (ou filosofia) japonês de gestão da qualidade e que significa melhoria contínua dos processos produtivos através da introdução permanente de pequenas melhorias. Apesar de baixo custo e de fácil introdução conduzem à redução de desperdícios, melhoria da qualidade, aumento da produtividade e eficiência.

14. O Kaizen nas Indústrias e suas Formas de Atuação

O Kaizen pode ser aplicado a todos os processos no interior da organização entre os quais o layout da linha de produção, as compras, os aprovisionamentos, os processos de controlo da qualidade, os pro-cessos de fabrico, o serviço ao cliente, entre muitos outros.

Normalmente são quatro as formas de aplicações nas empresas:

     a. Workshops

Um time de colaboradores envolvidos (e muitas vezes alguns até estranhos, os chamados de "sapos de fora"), escolhidos como participantes "não influenciados" são coordenados por um moderador (algu-mas vezes chamado de animador), são motivados a se fixar em um ponto focal escolhido, com o objetivo de reconhecer desperdícios e propor soluções. Podem durar de dois a cinco dias úteis;

     b. Reuniões de Trabalho Kaizen

Semelhante ao Workshop, porém com duração menor e com metas menores;

     c. Kaizen Teian

Sistema que envolve a força de trabalho no dia a dia, introduzindo melhorias incrementais. Ele mantém as equipes de trabalho motivadas e revigoradas com a mudança.

     d. Filosofia Kaizen

É o estado da arte do Kaizen em máxima maturidade. Pouquíssimas organizações no ocidente, em-bora muitas possam afirmar atingir esse estado, alcançaram esse estado, que protagoniza uma total mu-dança de cultura na empresa. No Brasil, em virtude da extensão territorial, da enorme diversificação cul-tural e influências externas, sempre vai apresentar dificuldades para uma plena assimilação destes concei-tos.

     e. O Conceito do Desperdício

Normalmente há uma compreensão na empresa brasileira que sempre são bem-vindas reduções de custos. Mas se analisarmos o conceito de um custo de produção, veremos que este se presta a "custear" a produção de uma empresa, ou seja, é o dispêndio necessário para que se possa produzir algo. Mas custos em excesso são sim desperdícios, algo que o cliente não deseja pagar de forma alguma, pois não negociou isso no preço. O desperdício deve ser sempre o foco inicial de qualquer ação de melhoria.

15. Os Princípios do Kaizen:

     a. Dar ênfase ao cliente;
     b. Promover melhoramento contínuo;
     c. Reconhecer os problemas abertamente;
     d. Promover a abertura;
     e. Criar equipes de trabalho;
     f. Gerenciar projetos através de equipes de trabalho;
     g. Alimentar o processo de relacionamento correto;
     h. Desenvolver a autodisciplina;
     i. Informar a todos os colaboradores;
     j. Capacitar todos os colaboradores.

A metodologia Kaizen leva à introdução de um novo paradigma de organização do trabalho focali-zado na criação de fluxo de materiais e de informação, no trabalho puxado em função das necessidades dos clientes, no zero defeito e no zero acidente.

Ultimamente o Kaizen tem sido aplicado cada vez mais em outras áreas da empresa, tais como Con-troladoria, Finanças, RH, TI, etc. Fica cada vez mais claro aos empresários de visão, que todas as áreas de uma empresa estão vulneráveis a desperdícios, e que estes, independente de sua envergadura, devem ser combatidos e eliminados.

16. Medição de Desempenho

O desempenho de um produto ou serviço pode ser definido, como o conjunto de habilidades funci-onais e propriedades que o fazem adequável e vendável para uma finalidade específica. O desempenho de um produto ou de um serviço dependerá de como cada um satisfaz os requisitos, as necessidades e as expectativas dos clientes. Assim, produtos ou serviços podem ter a mesma finalidade primária, mas, dife-rentes especificações ou características, que solicitarão ou não um ajuste em seus projetos.

17. O Lean Management e o Foco nas Perdas

WOMACK/JONES/ROOS descreveram mais do que um simples sistema de produção. O conceito se transformou rapidamente em projetos de como, por exemplo, administração enxuta. Tal como em em-presas em que a produção não é identificada como de grandes séries ou produção de grandes volumes, foi ampliado e em seguida desenvolvido para gerenciamento enxuto (Lean Management).

Fixada como filosofia de empresa em reduzir os passos de trabalho desnecessários tanto na produ-ção como na administração através de uma organização inteligente. Ela se baseia em alterações inovado-ras da cadeia de na adição de valor e os atores que a acompanham, tais como clientes, fornecedores, sin-dicatos, investidores, comunidades e com um entendimento de parceria dos atores líderes e executantes.

A Lean Production é tratada com um pacote de princípios, em que os efeitos pleiteados se originam principalmente por sua interação. Por isso, é pouco sensato estabelecer que alguns desses princípios e por quaisquer motivos não considerarem os outros princípios.

Geralmente devem ser considerados os seguintes aspectos:

     a. Reunir competência e responsabilidade;
     b. Trabalhar em redes;
     c. Evitar desperdícios e falhas;
     d. Harmonizar os procedimentos;
     e. Esforçar-se pela melhoria contínua (Kaizen).
     f. Como consequências da produção enxuta, podem ser observadas com frequência:

          Hierarquias planas;
          Maior responsabilidade e competência na base;
          Concentração no essencial;
          Desperdícios sensivelmente reduzidos;
          Melhor comunicação interna, com os clientes assim como com os fornecedores;
          Orientação ao cliente;
          Comando intensivo pelo princípio – "Pull".

18. Os Sete Elementos Fundamentais do Lean Production

Fundamentalmente o Lean Production é apoiado em sete elementos: Configuração Técnica Adequa-da, a Organização do Trabalho com Reduzida Hierarquia, Gerenciamento Consequente da Qualidade, Processo Contínuo de Melhorias, Qualificação e Motivação, Produção Just-in-Time, Adição de Valor e Orientação por Processo.

19. O Six Sigma

A força da globalização nas empresas faz com que cada vez mais processos sejam analisados e me-lhorados, pois em função da dinâmica de mercado, a eficiência nas operações e a eliminação do desperdí-cio são questões de sobrevivência e não diferenciais. O Six Sigma é uma ferramenta de gerenciamento que auxilia nesta busca.

O inicio da utilização da estratégia de Six Sigma foi em 1987 na Motorola e logo foi adotada na General Electric, na pessoa do seu líder Jack Welch em 1995. Foi a principal impulsionadora na utiliza-ção da metodologia Six Sigma, assumindo que durante os primeiros 5 anos da sua introdução terá benefi-ciado cerca de $10 bilhões de dólares.

Apesar do uso do termo hoje em dia, Six Sigma é na verdade uma medição numérica de qualidade. Para atingir o Six Sigma, precisamente 99,99966% do que você faz tem de estar livre de defeitos. Do pon-to de vista da manufatura, isso significa apenas 3,4 defeitos por milhão de produtos ou peças produzidos. Surpreendentemente, produzir 99% sem defeitos significa que você terá 10.000 defeitos por milhão – e a 95% , esse número pula para 50.000 defeitos.

20. O Lean Six Sigma

O Lean Manufacturing e o Six Sigma são ambos os métodos de melhoria da qualidade na produção. Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso dessas ferramentas ampliou seu uso e hoje são lar-gamente utilizadas em empresas também do setor de serviços.

O Lean Manufacturing é uma filosofia operacional que muitas empresas adotam como parte de sua cultura organizacional. Seu principal objetivo é eliminar perdas, em todas as suas dimensões. Atividades que não agregam valor ao negócio, níveis de estoque desnecessários, retrabalho, refugos, tempo de para-das: estes são os principais desperdícios que a metodologia Lean se dedica em aperfeiçoar.

No passado foi o sistema Lean teve foco na eliminação de atividades sem valor agregado em um processo. Isso com objetivo de reduzir, como por exemplo, os tempos de ciclo do processo, melhorando assim o desempenho a entrega no prazo e reduzindo custos.

Combinando as duas técnicas, surgiu delas o Lean Six Sigma. Uma combinação equilibrada e inte-grada da velocidade Lean, com a potência redução da variação Six Sigma para alcançar a melhoria de processos de gestão empresarial integral. Originalmente aplicados a processos fabris, o sucesso dessas ferramentas ampliou seu uso e hoje são largamente utilizadas em empresas também do setor de serviços.

21. As Barreiras para a Qualidade no Brasil

Mas onde estão os problemas das indústrias instaladas no Brasil?

Mesmo nas empresas japonesas a introdução do TQC não é de simples introdução. Ele requer um trabalho de preparação e depende, também, do tipo de empresa e do processo produtivo.

Utilizando a estrutura de equipes que foram planejadas para operar a planta, o treinamento dos CQs está sendo feito on the job, ou seja, no posto de trabalho. Em outras palavras, os trabalhadores estão aprendendo sobre questões de qualidade enquanto trabalham e também durante as sessões específicas de CQ.

Mesmo que nas outras plantas da Toyota os colaboradores já sejam considerados suficientemente maduros para assumir o autocontrole, na TMK, somente quando os padrões e comportamentos em relação à Qualidade alcançarem o nível das outras plantas, as Inspeções de Qualidade serão eliminadas.

22. Dificuldades Culturais na Implantação da Gerência pela Qualidade Total

Um importante fator a ser ressaltado é mesmo nas empresas japonesas, nem sempre conseguem in-troduzir o sistema de TQC em toda a planta, uma vez que pode haver diferentes ritmos de sensibilização, para os conceitos da qualidade, nos diferentes setores, da empresa.

23. A tendência a Resultados Imediatos

Muitas empresas imaginam, ou a maioria delas imagina que para se implantar a qualidade total, bas-ta ler um livro, promover um seminário, contratar uma consultoria, criar círculos de qualidade ou espalhar faixas com slogans sugestivos, para que os resultados apareçam, como por um passe de mágica.

24. O Uso Inadequado das Ferramentas da Qualidade

Para o aumento da entropia, a maioria das empresas, quando da implantação da qualidade total, além de introduzirem somente a parte de processo, ou seja, as ferramentas da qualidade, o fazem geral-mente sem o devido conhecimento da teoria que está por detrás das mesmas.

25. Falta de Compreensão das Diferenças entre Causas Comuns e Especiais

Causas Comuns e Especiais têm duas origens distintas de variação em um processo, tal como defi-nido no pensamento estatístico e os métodos de Walter A. Shewhart e W. Edwards Deming. Em resumo, uma "causa comum" é o usual, uma variação histórica, quantificável em um sistema, enquanto a "causa comum" causas "são incomuns, não foram verificadas anteriormente, são variações não quantificáveis".

     a. Causas Comuns

     Uma variação por causas comuns é caracterizada por:

     • Fenômenos constantemente ativos dentro do sistema;
     • Uma variação previsível probabilisticamente;
     • Variação irregular dentro de uma base de experiência histórica;
     • Falta de significancia em valores individuais altos ou baixos.

     b. Causas Especiais

     Uma variação por causas especiais é caracterizada por:

     • Fenômenos novos, imprevistos, emergentes, ou negligenciados anteriormente no sistema;
     • Variação imprevisível, mesmo de forma probabilística;
     • Variação fora da base histórica;
     • Evidência de alguma mudança inerente ao sistema ou a nosso conhecimento do mesmo.

26. A Criação de um Grupo para a Instalação da Qualidade Total

Na maioria das vezes, as empresas formam um grupo, normalmente de assessores, gestores ou en-genheiros, nem sempre selecionados pela sua competência ou pelo seu conhecimento ou convicção a res-peito do assunto qualidade. Estes para implantar o programa em toda a empresa num prazo de, por exem-plo, dois anos, ou ainda menos.

A introdução da qualidade total como visto anteriormente, não se dá por "um decreto", mas sim através de um processo de conscientização, aprendizagem e comprometimento, ano após ano e, necessari-amente com a direção iniciando e conduzindo o processo por toda a empresa.

27. O Pensamento de que Qualidade é o Atendimento às Especificações do Produto

Sob o ponto de vista do cliente um produto que não atende as suas necessidades não é um produto de boa qualidade. Portanto, não é somente, uma questão apenas de atender ou não as especificações de projeto, mas sim das especificações de projeto estarem de acordo com as necessidades do cliente.

Num plano mais amplo, as empresas devem se preocupar se as especificações do produto atendem, não só as necessidades do cliente, mas, também, as necessidades da sociedade como um todo, no que diz respeito aos seus aspectos éticos, sociais, morais e ecológicos.

28. Falta de Constância de Propósitos

Este princípio tem dois objetivos bem claros:

    a. O primeiro de ação presente que é o de melhorar a qualidade e a produtividade e pode ser alcançado através de estudos dos processos, inovação tecnológica, treinamento, etc..
    b. O segundo de ação futura que envolve a questão da sobrevivência da empresa e do com-promisso social que ela deve ter. Este compromisso pode ser alcançado através da preocupação em oferecer produtos que satisfaçam os anseios e as necessidades dos clientes, internos e externos, e contribuam para a melhoria da qualidade de vida de toda a sociedade.

A alta administração deve demonstrar constantemente seu comprometimento com os objetivos e metas da organização, gerando um propósito maior. Este deve incluir também os acionistas, clientes, for-necedores, colaboradores, a comunidade e a sociedade em torno da filosofia empresarial.

29. A Dependência da Inspeção em Massa

A rotina de uma inspeção 100% equivale a planejar defeitos, isto é, incluir defeitos como parte ine-vitável do processo. Reconhece-se assim que o processo não está capacitado para atender as especifica-ções.

A inspeção ocorre tarde demais e o produto já dispõe da qualidade boa ou má. Não se inspeciona nada o que ainda não existe, portanto, a inspeção, contida normalmente no controle de qualidade (a pala-vra controle também não serve para controlar nada que já não tenha sido feito), inspeciona somente o que já foi feito. Ou seja, corrobora para o processo da não qualidade.

30. Avaliando as Transações com Base Somente no Preço

A alta administração deve parar de avaliar as transações baseadas na proposta de preço mais baixo porque o preço não tem significado sem qualidade. O objetivo é ter fornecedores únicos para cada item, e assim desenvolver com eles, em longo prazo, um relacionamento de lealdade e confiança e por meio disso fornecer bens e serviços melhores. Ou se ter um único pode significar um risco de cartelização, pelo me-nos dois fornecedores confiáveis, com uma distribuição razoável entre os volumes dos dois.

31. Falta de Melhorias Continuas em Produtos e Serviços

A qualidade deve existir no produto já na etapa do projeto. Depois que os produtos já estão sendo executados pode ser tarde demais. Todo produto deve ser encarado como parte de um todo, isto é, há uma única chance de sucesso total. O trabalho de equipe no projeto é sempre essencial. Tem de haver melhoria contínua nos métodos de teste inclusive, e uma compreensão ainda melhor das necessidades do cliente e das formas em que usa e abusa de um produto.

32. Treinamento quantificado e não qualificado

Toda a força de trabalho deve ser orientada na filosofia da organização e ser comprometida com a melhoria contínua. A alta administração deve alocar recursos para treiná-la para desempenhar suas fun-ções da melhor maneira possível. Todos devem ser treinados de acordo com as necessidades das metas da empresa e estes métodos aprendidos devem ser utilizados para monitorar a necessidade de treinamento posterior.

33. Fraca liderança

Melhorar as lideranças é responsabilidade da alta administração. Ela deve dar treinamento para os líderes principalmente em métodos estatísticos. Em vez de focar em uma atmosfera negativa, apontando erros, os líderes deverão criar uma atmosfera positiva onde o orgulho naquilo que fazem possa ser desen-volvido. Toda comunicação deve ser clara desde a alta administração, passando pelos líderes até os cola-boradores operacionais.

34. A Presença do Medo

A alta administração deve encorajar uma comunicação aberta e efetiva, bem como o trabalho em equipe. O medo é causado por um sentimento geral de ser impotente para controlar aspectos importantes da vida de cada um, pessoal ou profissionalmente. Isto é causado pela ausência de segurança no trabalho, avaliação de desempenho, ignorância dos objetivos da organização, lideranças fracas e desconhecimento do próprio trabalho.

35. Avaliação de Desempenho, Classificação por Mérito ou Revisão Anual de Metas

A avaliação de desempenho, a classificação por mérito ou revisão anual, é pobres subprodutos do Gerenciamento por Objetivos, tecnicamente condenado perante o Gerenciamento por Diretrizes.

O efeito é devastador: esse sistema alimenta o desempenho em curto prazo, aniquila o planejamento em longo prazo, introduz o medo, elimina o espírito de equipe, fomenta a rivalidade e a política.

O erro básico é que a avaliação de desempenho ou classificação por mérito concentra-se no produto final, e não na liderança que ajuda as pessoas. É uma maneira de evitar a preocupação com os problemas das pessoas. Um administrador se transforma, na realidade, em administrador de defeitos, de conflitos, de problemas.

36. Degradação da Contagem.

Um dos principais efeitos da avaliação de desempenho é o fomento do raciocínio e desempenho de curto ou até curtíssimo prazo. Uma pessoa deve ter algo a apresentar. Seu superior é forçado a quantificar. Contar sempre é mais fácil. Contagens desobrigam administradores da necessidade de dar um significado à medição, de pensar em melhorias. Infelizmente, às pessoas que são medidas por contagem, lhes é nega-do o orgulho pelo trabalho realizado.

37. Deterioração do Trabalho em Equipe.

A avaliação de desempenho explica, por que é difícil para as pessoas de uma área trabalhar juntas em benefício da empresa. Pelo contrário, trabalham como "primas donas" em prejuízo da empresa. O bom desempenho de uma equipe ajuda a empresa, mas conduz a resultados menos tangíveis para o indi-víduo. O problema de uma equipe é quem faz o quê?

38. Mobilidade dos Colaboradores

O desempenho de uma empresa ocidental tende a ser diferente de uma oriental, pois a mobilidade oriental é baixa. O colaborador oriental tem uma ligação quase que familiar, até inseparável com a empre-sa. Enquanto que no ocidente, com alta mobilidade, de uma empresa para a outra, criando conforme De-ming (1990), "primas dona" que se alimentam de resultados rápidos, ou que são especialistas em apresen-tar bons resultados, escondendo os ruins. A mobilidade é o claro sintoma da falta de orgulho pelo traba-lho e da insatisfação consequente. Uma administração ou chefia fraca são componentes geradores de insa-tisfação.

39. Direção da Empresa Simplesmente Através dos Números Visíveis (Contando Dinheiro)

Em vez de metas numéricas somente, a alta administração deve aprender e instituir métodos para a melhoria contínua. Focar metas e padrões de trabalho em qualidade em vez de quantidade. Assim desen-corajará a execução apenas para a obtenção de metas numéricas. As metas numéricas devem ser substitu-ídas por métodos estatísticos de controle de processos.

40. Falta de orgulho pelo trabalho

A perda de orgulho do trabalho existe em todas as organizações pelas seguintes razões:

    a. A força de trabalho não sabe como está relacionada com a missão da empresa;
    b. É responsabilizada por problemas do sistema de gestão;
    c. Projetos inadequados levam à produção de "lixo";
    d. São estabelecidos treinamentos inadequados;
    e. Existência de uma liderança fraca e punitiva;
    f. São fornecidos recursos inadequados ou ineficazes para a realização das tarefas.

Restaurar o orgulho exigirá da alta administração um compromisso de longo prazo.

41. Falta de Formação e o Autodesenvolvimento de Todos

O que uma organização necessita são pessoas que cresçam através da educação e do treinamento. A alta administração deve assumir um compromisso de longo prazo para educar e treinar as pessoas. A filo-sofia da organização deve ser o fundamento do programa de treinamento. Todos devem ser retreinados quando os requisitos da organização mudam para satisfazer as mudanças do ambiente.

42. Falta de Ação Prática para Concretizar a Transformação

Einstein – "Insanidade é fazer sempre a mesma coisa várias e várias vezes esperando obter um re-sultado diferente". Esse pensamento por demais presente nas empresas, mais do que se tem ideia. A ansi-edade de crescer, obter lucro de curto prazo, responsabilizar os níveis inferiores, são fatores preponderan-tes na geração da visão insana do desejo de mudança, sem mudar nada.

A alta administração tem que aceitar a responsabilidade primordial de melhorar continuamente os processos, produtos e serviços da organização. Ela tem que criar uma equipe para implantar a filosofia. Uma mudança cultural é necessária a partir da atitude anterior de "negociar como sempre se fez". A orga-nização deve estar comprometida, envolvida e acessível se a alta administração quiser ter sucesso na im-plantação da nova filosofia.

43. Produzindo a Própria Qualidade – Buscando a Excelência da Empresa

O sucesso na introdução da filosofia da qualidade produzida, da qualidade total, nas empresas, pas-sa por uma mudança de cultura na organização. Este processo, portanto, inicia, necessariamente, com a sensibilização da alta administração e alta gerência. Esta sensibilização, em muitas empresas, tem início em uma avaliação de potenciais de ganhos, um pré-mapeamento. Após isso, recomendam-se seminários internos, e até visitas a empresas japonesas, para que fossem constatados, in loco, os bons resultados com a aplicação das técnicas da qualidade total.

Mas não somente sensibilização é necessário. É preciso que haja a real vontade de mudar. Muitas vezes o desejo de mudar não está alinhado com o fato que a mudança deve começar por você. O desejo e mudar, mas sem que eu precise mudar, foi apelidada como a "síndrome da insanidade", por Albert Eins-tein.

Essa atitude pode ser explicada pela psicologia como um comportamento que espera mudanças em tudo e todos os que o rodeiam, mas ele próprio não deseja mudar nada. É muito comum no mundo indus-trial. Convivi com muitos superiores que esperavam resultados melhores, mas sem mudanças.

Por isso é mesmo necessário que haja o desejo e atitude de mudança por parte da alta administração.

Para uma abordagem completa de melhoria, sugiro a utilização do MIL© - Método de Incremen-to de Lucratividade . É um conjunto de atividades, já conhecidas, que visam o atingimento dos resul-tados de lucratividade da empresa. O diferencial está na forma da aplicação.

Sempre que se pensa em melhoria de qualidade, conecta-se imediatamente com trabalhos eminen-temente técnicos, ligados e análises de engenharia. Mas quando se pensa em lucratividade, nossa mente é imediatamente conectada a mudanças financeiras e comerciais.

O diferencial MIL© é trabalhar nas duas frentes ligadas entre si.

Qualquer empresa vai objetivar aumento da riqueza, vai manter o foco na manutenção e no cresci-mento dos lucros, a maior finalidade de uma organização com fins lucrativos. Qualquer plano de ações não será tratado com interesse, a não ser que traga melhoria de lucratividade.

Na aplicação do método MIL©, inicia-se por uma avaliação inicial das áreas da empresa com o obje-tivo de pré-visualizar potenciais de ganho na empresa. E segue a seguinte sequencia:

Uma nova cultura organizacional está centrada na busca do atendimento às necessidades dos clientes, na redução das perdas, no cumprimento dos prazos de entrega, na observância da qualidade e na garantia da qualidade dos produtos. E através de uma permanente assistência técnica, faz com que se processem alterações em todas as relações funcionais da empresa, não só nas áreas de produção.

Depois de compreendidos e absorvidos, pelos diretores e gerentes, os valores inerentes à filosofia MIL©, e as crenças necessárias para a sua introdução, inicia-se uma sequencia de passos para a introdução do método. Figura 3.

 a. Realizando uma Avaliação Inicial

Uma avaliação inicial tem um caráter de pré-mapeamento para que se possa estabelecer um ponto de partida e principalmente interessar ao empresário por quais motivos haveria a necessidade de dispen-der energias em mudanças. Mudanças para a maioria das pessoas são desagradáveis e ameaçadoras. Nin-guém está o tempo todo disposto a mudanças. Esse é o maior motivo para a avaliação inicial: demonstrar ao empresário ou CEO de uma empresa, quais potenciais de ganho estão a alcance, em curto e longo pra-zo. Uma avaliação inicial deve ser realizada utilizando-se alguns indicadores financeiros, tais como ROL (Receita Operacional Líquida), CPV (Custo do Produto Vendido).

     b. Estabelecendo (ou Revisando) uma Visão Estratégica

Quando se refere à Estratégia, para melhor compreensão, esta é uma palavra proveniente da área militar. Visão estratégica é perceber para que direção os negócios da empresa vão, quais são as forças que se opõem aos objetivos da organização, como lidar com elas, quais são as oportunidades que se abrem como aproveitá-las bem. A visão, concebida de forma correta, compreende dois componentes principais: ideologia básica e visualização do futuro. A ideologia básica do que defendemos e o porquê de nossa existência. A visualização do futuro é o que aspiramos nos tornar, o que esperamos alcançar e criar, tudo que requer mudanças significativas e o progresso para ser atingido, inclusive reavaliando a visão estraté-gica.

     c. Elaborando a Estratégia

A elaboração de estratégia é tudo sobre como – como atingir as metas de desempenho, como supe-rar os concorrentes, como atingir vantagem competitiva sustentável. Assim como reforçar a posição de longo prazo no negócio da empresa, como transformar em realidade a visão estratégica da gerência para a empresa. A estratégia e o planejamento gerencial de uma organização surgem de ações já iniciadas e dos planos que os gerentes têm para as mudanças. Na elaboração de uma estratégia dentre as muitas opções factíveis, o gerente estabelece uma resposta para as mudanças do mercado, procura novas oportunidades e sintetiza as diferentes mudanças e abordagens tomadas várias vezes em várias partes da organização.

Perguntas que são feitas normalmente relacionadas na formulação ou revisão da visão estratégica da empresa, que auxiliam a definir e quantificar a visão:

     • Quais são seus objetivos?
     • O valor pode lhe ser entregue a você para alcançar esses objetivos?
     • Como eles são medidas?
     • Quais são os seus critérios de decisão e como eles são priorizados?
     • O que é possível, dado seu ambiente competitivo?
     • Como você pode diferenciar-se e levar a indústria adiante?
     • Quais avanços críticos seriam verdadeiramente empregados em um jogo de mudança?
     • Como você pode ser operacionalmente, financeiramente e tecnologicamente preparado para atingir essas metas?

"A estratégia de uma empresa deve ser baseada naquilo que ela faz bem e deve evitar tudo o que ela não faz tão bem".

Existem quatro níveis de estratégias e são elas:

     i. A Estratégia Corporativa

A estratégia corporativa é o plano do jogo gerencial geral para uma empresa diversificada. Elas ori-entam e conduzem a corporação em seu ambiente global, econômico, social e político. Consiste das mu-danças feitas para estabelecer posições comerciais em diferentes indústrias e as abordagens usadas para gerenciar o grupo de negócios da empresa.

     ii. Estratégia de Negócios

A estratégia do negócio é o plano geral para o negócio. Ela é espelhada no padrão de abordagens e mudanças elaboradas pela gerência para produzir desempenho bem-sucedido numa linha de negócio es-pecífica. Todos os setores, produção, marketing, finanças, pesquisa e desenvolvimento e outros, precisa-rão traduzir os objetivos do negócio em termos que têm sentido para eles e precisam determinar a melhor forma de organizar seus recursos para apoiá-los. O foco central da estratégia do negócio é como formar e reforçar a posição competitiva de longo prazo da empresa da empresa no mercado.

     iii. Estratégia Funcional

A estratégia funcional diz respeito ao plano do jogo gerencial de um departamento ou atividade funcional chave dentro do negócio. Cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que con-duz suas ações no âmbito do negócio. Nesta ocasião, o "ambiente" da função ou área funcional inclui em particular o negócio em que se insere. A estratégia funcional tem abrangência mais restrita que a estratégia de negócios, adiciona detalhes relevantes ao plano geral do negócio estabelecendo as ações, abordagens e práticas para a operação de um departamento ou função do negócio. O papel principal de uma estratégia funcional é fornecer apoio para a estratégia geral de negócios e para a abordagem competitiva da empresa.

     iv. Estratégia Operacional

As estratégias operacionais estão relacionadas com iniciativas estratégicas e abordagens mais res-tritas para o gerenciamento de unidades operacionais chave, fábricas, setores de vendas, centros de distri-buição e para o tratamento de tarefas operacionais diárias que tenham significado estratégico campanhas de propaganda, de compra de material, controle de estoque, manutenção, expedição.

     d. As Barreiras da Estratégia
Existem cinco barreiras à introdução e consecução da estratégia e ao aprendiza

presentes na maioria das empresas. Os assassinos silenciosos:

     • Estilo gerencial de cima para baixo ou de não interferência. Ou seja, quando executivos reúnem-se para discutir questões
       estratégicas, fica evidente que as principais decisões já foram definidas pela cúpula da empresa;
     • Prioridades conflitantes e consequente coordenação inadequada. Essas barreiras caminham juntas. Quando a empresa possui
       estratégias que brigam pelos mesmos recursos;
     • Terceiro assassino silencioso: Equipe líder ineficaz. A situação em que os membros da equipe líder ficam restritos a seus
       territórios. Parecem grupos de feudos que se recusam a cooperar mutuamen-te por medo de perder poder;
     • Comunicação vertical inadequada. Individualmente, os funcionários reconhecem os problemas, mas acham que os executivos
       seniores não estão abertos a uma discussão sincera. O cinismo assim cresce;
     • Inadequação das habilidades de liderança e desenvolvimento dos escalões inferiores. Os executivos dos escalões inferiores não
       estão desenvolvendo habilidades para liderar a mudança a partir das oportunidades recém-criadas nem recebem apoio por meio
       de treinamento em liderança.

     e. Fixação de Objetivos Financeiros

O indicador principal em qualquer empresa é sempre um indicador financeiro. Qualquer tipo de ins-tituição econômica seja ela de fins lucrativos ou até não lucrativos é financeiro. Estas organizações não sobreviveriam sem recursos financeiros.

Muitas organizações encerram suas atividades no Brasil, em curtos intervalos de tempo por falta de recursos financeiros. Muitas vezes o CEO da empresa é um grande técnico, sabe muito sobre o produto, mas pouco de como sobreviver financeiramente. Por isso, em qualquer empresa nada pode ser mais im-portante que a geração de caixa.

Sempre, os indicadores financeiros mostrarão a excelência, ou não, da operação. Todos os critérios iniciais de priorização das ações gerenciais devem ser sempre financeiros.

Os indicadores financeiros normalmente advêm do DRE - Demonstrativo do Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial e são eles:

     • EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) - indicador que mostra a capacidade
       operacional da empresa para gerar caixa, da eficiência dos equipamentos, da capacida-de da operação, da capacidade de vendas,
       ou seja, o desempenho operacional da empresa;

     • Margem de EBITDA - É usado para comparação com outras empresas. Representa o valor percen-tual do EBITDA e é
       frequentemente utilizado em relação ao ROL (Receita Operacional Líquida);

     • Lucro Líquido - É o indicador financeiro final e reflete o desempenho da empresa inteira levando em conta todos os fatores,
       com exceção do capital empregado;

     • Margem Líquida - É o valor do percentual do lucro líquido em relação à ROL (Receita Operacional Líquida). Serve apenas para
       reportar se a empresa está bem ou não, em função dos resultados de outras empresas do mesmo setor;

     • Valor Econômico Agregado - Esse indicador mostra uma comparação entre o rendimento do Capi-tal Empregado na empresa e
       o mercado de capitais;

     • Fluxo de Caixa Livre – Indica a evolução dos recursos financeiros disponíveis no caixa da empresa a cada momento.
      A evolução do caixa pode ser muito importante em situações de restrição de cré-dito ou em situações de fracasso de vendas.



     f. Fixação de Objetivos Operacionais

O time de trabalho interfuncional (TIF) formado necessita saber o nível atual de desempenho e o desempenho objetivo futuro para poder medir o progresso. Portanto, o time precisa entender o conceito de Nível Básico, Nível Potencial e Excelência (Veja Figura 4):

   i. Nível Básico

O nível de desempenho ao qual a empresa ou o processo está atingindo atualmente.

     ii. Nível Potencial

Um nível de desempenho atingível com os recursos atuais, isto é, planta existente, equipamento, pessoas, software, designs, etc..

     iii. Nível Excelência,

O Nível Excelência é obtido normalmente somente com o incremento de recursos adicionais, tais como pessoal e investimentos.

     g. Mapeamento de Processos

Na verificação de um mapa de processo de Nível Básico, objetivando atingir um mapa do processo de Nível Potencial, algumas etapas estão envolvidas:

      i. O time deve criar uma "Visão de Processo de Potencial". Isso representa um estado onde os fluxos de processo são constituídos de uma ótima base, ou seja, sem passos ou etapas extras ou sem valor agregado, e com um tempo de ciclo potencial e com um alto rendimento da qualidade produzida.

      ii. Mas se a "Visão de Processo Potencial" pode não ser inteiramente atingível, por uma série de ra-zões, como por exemplo, por barreiras culturais não removíveis, como sendo um contribuinte principal. Neste caso, pode ser necessário, se contentar temporariamente com um processo poten-cial que se possa obter, conhecendo o tempo de ciclo, em o rendimento da qualidade e os custos objetivos, e ainda é aquém da perfeição.

Como acontecem muitas vezes, quando o processo potencial estiver totalmente implantado, outras oportunidades se apresentarão que permitirão uma interação de "potencial" ainda maior. Isso lava a um novo tempo de ciclo, novo rendimento da qualidade e novos potenciais de custos. Não é incomum durante a vida de um programa, que a definição de potenciais é alterada várias vezes, com novos fatos que se tor-nem disponíveis ou com condições mudadas.

     h. Fixação de Métricas e Metas

As metas devem ter uma estreita conexão com a estratégia da empresa, ou seja, devem ser desdo-bradas a partir das necessidades que garantam a sobrevivência da empresa no mercado. Essas necessárias a garantir a sobrevivência da empresa são absolutamente obrigatórias. Elas têm que ser atingidas. São inegociáveis.

As metas devem ser estabelecidas sobre os fins e são estabelecidas pela diretoria e gerência. As che-fias têm autoridade sobre meios e responsabilidades sobre fins. Estabelecer metas sobre os meios é fugir às suas responsabilidades. Algumas vezes fazemos isto instintivamente. Se a meta é desafiante e atingível, ela direcionará os esforços de todos e consequentemente a priorização das melhores alavancas para que este resultado seja atingido.

O estabelecimento de metas é um processo, uma sequencia de eventos que seguem uma ordem lógi-ca. O primeiro passo é ter indicadores determinados para as responsabilidades de todas as funções da es-trutura gerencial, bem como para os produtos de todos os processos importantes. Depois disto é necessá-rio ter-se uma medida das lacunas, que são as diferença entre seu resultado e o melhor resultado existente ou sonhado. Ou entre o Nível Básico e o Nível Potencial.

Depois que se têm as lacunas, aí sim se determinam as metas. Há uma regra simples aprendida com os japoneses há alguns anos: "uma meta deve preencher pelo menos metade da lacuna em um ano". Esta é uma regra geral, algumas não aplicáveis, às vezes até impossível para ir tão longe. Mas muitas vezes são preenchidos de 50% a 70% da lacuna no primeiro ano.

Depois que as metas são estabelecidas, acordadas e harmonizadas com todos de tal maneira que ha-ja fé coletiva de que serão atingidas, são construídos os Planos de Ação. Feitos os Planos de Ação faz-se uma avaliação o Orçamento para avaliar se é possível realizar o plano. Este é um processo interativo até que o Orçamento, Metas e Planos de Ação sejam concluídos e autorizados.

Como ferramentas serão utilizadas o Hoshin Kanri, o Kaizen, as ferramentas do Lean, o Six Sigma, o Lean Six Sigma, a Teoria das Restrições, etc., conectando então as informações produzidas a outros passos no processo com outros indicadores hierarquicamente ligados.

     i. Identificação e Categorização de Barreiras

Barreira em um processo de negócio é um obstáculo à realização de uma tarefa, importante para o sucesso do negócio. A barreira pode ser o próprio processo, a definição do processo, ou da maneira que é realizada, por exemplo, a aprovação redundante de assinaturas necessárias (ou desnecessárias) em um processo específico.

A identificação de barreira e remoção seguem os seguintes passos:

    1º) O negócio de ser visto como um conjunto interdependente de processos;
    2º) As barreias que influem na qualidade ou produtividade devem ser identificadas;
    3º) Devem ser caracterizadas e ranqueadas;
    4º) Os obstáculos devem ser analisados;
    5º) Um plano para o desenvolvimento de barreiras deve ser criado;
    6º) O progresso deve medido a atingir o nível potencial.

Obstáculos existem quando um processo está operando abaixo de um nível potencial, ou seja, com baixo desempenho. As seguintes perguntas devem ser feitas. Será que esta operação ou processo:

    • Agrega valor?
    • Melhora a qualidade?
    • Aumenta a produtividade?

Se para todas estas perguntas a resposta for "não", então há barreiras existentes no processo.

     j. Remoção de Barreiras

A eliminação dessas barreiras demanda um time de remoção de barreiras, que é uma equipe de pes-soas selecionadas para eliminar um obstáculo específico, ou um conjunto de barreiras relacionadas. Nor-malmente, um time de remoção de barreiras é responsável por uma equipe interfuncional e formada de pessoas experientes.

É geralmente pequena, e a equipe é dissolvida quando a sua atribuição é concluída. O processo de eliminação de barreiras obstáculos é conduzido nos negócios, avaliando os sintomas com que 3QS (O Que, Quando e Quem) e introduzindo ações que objetivam melhorar o desempenho.

As barreias devem ser classificadas em ordem de importância. Uma vez que o diagrama espinha de peixe definiu a "verdadeira" causa raiz (não o "efeito"), então é necessário classificar cada uma das cau-sas ("'barreiras"), pela magnitude do impacto na produtividade, na qualidade ou na dificuldade de elimi-nação.

     k. Gerenciar Tarefas e Prioridades

Gerenciar tarefas e prioridades significa absoluta disciplina no acompanhamento e consecução das tarefas anteriormente definidas. Significam reuniões de acompanhamento com os participantes do time de trabalho multifuncional (TTM) e verificação local (Gemba) da real agregação de valores no projeto. O líder precisa estar presente todo o tempo e de forma proativa, prever erros, falhas e imprevistos, que po-dem prejudicar de alguma forma o plano de trabalho.

     l. Conectar Ações com Resultados

A conexão de ações com resultados utiliza o C do PDCA, como uma forma de verificação da efeti-vidade das ações propostas e executadas. A ação proposta é confrontada com o resultado atingido e even-tualmente corrigida caso seja necessário.

A empresa foi categorizada em macroprocessos, (Figura 5) onde três áreas foram consideradas: o macroprocesso de agregação de valor (processos principais), os macroprocessos de suporte e o macropro-cesso da alta administração (processos administrativos). A cada uma dessas áreas foi estabelecido um plano de ações para estabelecer mudanças de paradigmas entre a forma atual de trabalho e a forma futura (desejada).

A nova cultura organizacional está centrada na busca do atendimento às necessidades dos clientes, na redução dos custos, no cumprimento dos prazos de entrega, na observância da qualidade e na garantia da qualidade dos produtos. E através de uma permanente assistência técnica, faz com que se processem alterações em todas as relações funcionais da empresa, não só nas áreas de produção.

     M. Lições Aprendidas

A utilização de lições aprendidas nunca foi uma boa prática nas indústrias do ocidente. Ouvir expe-riências de outras pessoas nunca teve muita atratividade.

–"Por que vou ouvir experiências de outras pessoas, se podem utilizar minhas próprias experiências em meu trabalho"?

Em projetos e operações normais nas organizações, fazem-se planos, adotam-se métodos e técnicas que algumas vezes mostram-se eficazes e em outras situações não dão tão certo. Por vezes tem-se que seguir novamente o mesmo procedimento e comete-se o mesmo erro, ou então não se consegue repetir o que deu certo. Em suma: não se consegue aprender com os erros e nem repetir os acertos. Para evitar este tipo de situação, bastante comum e acontece com uma frequência maior do que se deseja, existe uma ferramenta chamada Lições Aprendidas, que consiste basicamente no registro formal das res-postas a perguntas como estas:

   • O que deu certo?
   • O que deu errado?
   • O que deveria ser feito novamente da mesma forma?
   • O que deveria ser feito de forma diferente?
   • O que não se sabia antes e agora se sabe?

Os documentos de cada projeto são reunidos, armazenados e há uma data formal, onde os eventos serão discutidos e avaliados. Destas experiências, muitas vezes informações são aproveitadas e utilizadas em benefício de novos projetos.

44. CONCLUSÃO

Com certeza uma das razões que fizeram com que as empresas não fossem bem sucedidas na pro-dução plena da qualidade total foi o fato desta respectiva tecnologia de gestão necessária não ter sido transposta na sua totalidade conceitual. Ao invés das empresas tentarem implantarem a verdadeira gerên-cia pela qualidade total, estas optaram por uma versão banalizada, baseada, exclusivamente, no controle estatístico da qualidade e no uso das ferramentas da qualidade.

O foco do problema, portanto, está no fato de que a filosofia da qualidade total, que visa reduzir os defeitos e os custos de produção, a garantia da qualidade por todo o ciclo de vida do produto e a satisfa-ção do cliente, interno ou externo, foi então substituída. Na realidade, substituída por uma situação passa-geira onde o principal objetivo é a obtenção de uma coletânea de prêmios e certificados de qualidade. "Auditados Profissionais" foram então eleitos para responder a todo e qualquer pergunta dos auditores, sem que mesmo isso fosse perguntado às pessoas que de fato produzem. O que vale hoje é o fim, "custe o que custar".

A questão fundamental é que a maioria das empresas é propelida à qualidade total, não com o intui-to de uma transformação administrativa e gerencial profunda, mas sim pela necessidade de atender a cer-tas exigências do mercado consumidor. Para se provar que um produto atende a determinadas normas, geralmente, deve-se demonstrar que existe um sistema aceitável e harmônico de gerenciamento da quali-dade.

Minha esperança é ainda haja muitos insatisfeitos e decepcionados com tais níveis de perdas, que possam trabalhar para levar o país a um patamar comparável ao das maiores potências.

Minha esperança é ainda, que esse livro seja lido por pessoas, que tal como eu, decepcionado com a qualidade produzida neste país, e que possam mudar a direção traçada. Que possam assumir uma posição de orgulho pela qualidade, que seja finalmente "produzida e não mais controlada".

 

TIPOLOGIAS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

TIPOLOGIAS DE SISTEMAS DE PRODUÇÃO

     O desenvolvimento da abordagem sistêmica das organizações permite uma classificação dos sistemas de produção, baseada no processo produtivo. Explicitando a organização como um sistema de operações, que envolve elementos de entrada, de processamento e de saída, essa abordagem produz uma tipologia dos sistemas de produção com ênfase no processo operacional da empresa.

             TIPOLOGIA SISTÊMICA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO

     As diversas operações que constituem um processo produtivo exercem, cada uma a seu tempo, um papel específico e essencial em relação aos objetivos do sistema de produção. Assim, a rede de operações de um sistema produtivo envolve tanto atividades de transformação física (criação física ou alterações na forma física dos recursos), como atividades de transformação não-física (estocagem dos produtos ou modificações na localização dos recursos).

     A representação gráfica do processo de produção, conforme mostrado na Figura 2.4, explícita a idéia de operacionalização de um sistema produtivo, permitindo uma classificação baseada no funcionamento do processo. Essa tipologia apresenta duas categorias de sistemas:

[A] Processo de Produção Contínuo;

[B] Processo de Produção Intermitente.

         REDE DE OPERAÇÕES DE UM PROCESSO DE PRODUÇÃO

     Um sistema é dito de "produção contínua", quando o processo operacional não exige interrupção do fluxo de produção. Nesse caso, o processo é definido para transformar um fluxo de matérias-primas e componentes, utilizando uma rede de operações seqüenciais, em um produto acabado. É muito comum que não se trate de um produto único, pois normalmente os outputs são traduzidos em termos de produtos principais e subprodutos.

     A regulação do sistema ocorre principalmente sobre os fluxos, requerendo ajustamento das operações e dos fluxos em cada nodo. Esse sistema é caracterizado essencialmente pela manufatura de tecnologia pesada, encontrando bastante aplicação nas indústrias de base, como a química, a petrolífera, a petroquímíca, a energia elétrica, etc.  Os sistemas de "produção intermitente" são definidos por uma rede de operações com rupturas freqüentes do fluxo operacional, ou seja, as operações em rede apresentam uma variedade de funções, com diferentes tipos de procedimentos e transações. Essa tipologia de sistema é caracterizada por agregar, numa mesma rede, diferentes operações de transformação, ou ainda, operações de transformação que esperam, na linha de produção, por outras operações, à priori ou à posteriori.

o processo intermitente pode ser observado tanto na produção intermitente em série ou por lotes (o que caracteriza um sistema intermediário entre o sistema ateliê e a produção em massa), como na produção em linha de montagem (definida apenas pelo sistema de produção de tipo massa).

     Para caracterizar os sistemas de produção de acordo com a tipologia binomial contínuo-intermitente, Buffa (l968) apresenta uma classificação em duas categorias:

    Processo de Produção Contínuo; Processo de Produção Intermitente.

 Na prática, a classificação dos processos em contínuo e intermitente, baseada na articulação dos nodos (operações) e das ligações entre eles (fluxos), sugere uma gama de sub-classificações, conforme pode ser observado na sinopse apresentada. Estas sub-classificações resultam das diferentes funções que as operações e os fluxos podem assumir, em um determinado processo produtivo.

     Assumindo a idéia de que várias ligações são suscetíveis de alcançar um mesmo nodo, ou ainda de que várias ligações podem partir de um mesmo nodo, Tarondeau propõe uma diferenciação dos processos de produção em função da natureza simultânea ou exclusiva destas ligações. Assim, várias entradas simultâneas são necessárias para realizar uma montagem. Em um processo químico, por exemplo, diversas entradas simultâneas podem conduzir a diversas saídas simultâneas. funções que as operações e os fluxos podem assumir, em um determinado processo produtivo.

     Assumindo a idéia de que várias ligações são suscetíveis de alcançar um mesmo nodo, ou ainda de que várias ligações podem partir de um mesmo nodo, Tarondeau (l982) propõe uma diferenciação dos processos de produção em função da natureza simultânea ou exclusiva destas ligações. Assim, várias entradas simultâneas são necessárias para realizar uma montagem. Em um processo químico, por exemplo, diversas entradas simultâneas podem conduzir a diversas saídas simultâneas.

CLASSIFICAÇÃO SISTÊMICA DOS PROCESSOS DE PRODUÇÃO

           No caso de uma máquina-ferramenta universal, o processo é diferente. Mesmo que a máquina seja capaz de transformar apenas uma peça a cada operação, ela é potencialmente capaz de realizar as transformações de forma sobre diversos produtos diferentes, caracterizando um caso onde as ligações são independentes e exclusivas.

     Portanto, as ligações, ou seja, a rede de fluxos que as materializam, podem ser fixas sobre um período de tempo relativamente longo ou, ao contrário, mudarem com a natureza dos produtos que elas transportam. Certamente, a polivalência dos nodos, a independência e a variabilidade das ligações, ou seja, sua não-determinação pelas tecnologia, induzem a flexibilidade em um processo de produção. De modo inverso, a especialização dos nodos, sua interdependência, a natureza fixa das ligações e sua determinação pelas tecnologias utilizadas, induzem à rigidez.

     Os resultados da análise sistêmica do autor estão apresentados na Figura 2.5. As classificações constantes da sinopse, são as mesmas apresentadas por Buffa e Woodward, caracterizando portanto, uma classificação mais ampla dos sistemas de produção.

TIPOLOGIA BASEADA NA RELAÇÃO PRODUTO-PROCESSO

     Os trabalhos de Utterback e Abernathy (l975), Chase (l978), Tarondeau (l982), entre outros, mostram que existe uma estreita relação entre as características do produto, de um lado, e as características do processo de produção que o gerou, do outro. A abordagem de Hayes e Wheelwright (l979a) apresenta uma análise destas definições, utilizando o conceito de "ciclo de vida do produto" para explicar como os sistemas de produção variam, conforme as características demandadas do produto em questão.

     A argumentação dos autores sugere que o sistema de produção apresenta um fenômeno análogo ao cicio de vida do produto, denominado "cicio de vida do processo". Dessa forma, assim como o produto possui diferentes etapas de cicio de vida, o processo produtivo passa também por diferentes fases de vida: o tipo projeto, na etapa de concepção- o tipo ateliê, na fase de introdução; o tipo produção de massa e o tipo processo, na fase de maturidade do produto.

     Estes dois ciclos de vida são integrados em uma mesma matriz produto/processo, onde as etapas correspondentes estão associadas entre elas. Nesta matriz, os processos de tipo "projeto" e "ateliê" formam uma mesma categoria, pois o primeiro tipo é um caso particular do segundo.

     Uma consideração importante a ser feita é que, da fase I à fase IV da matriz, os processos apresentam uma flexibilidade decrescente, acompanhada de um crescimento nos vetores de estabilidade e produtividade. Da mesma forma como acontece com o cicio de vida do produto, as etapas progridem de acordo com as exigências do produto, assumindo uma variação que vai da flexibilidade decrescente à produtividade elevada.

     Conforme observa igualmente Diorio (l984), o processo de produção de um determinado produto passa por uma série de etapas, para só em seguida se adaptar às exigências desse produto. Desse modo, o processo é quase sempre concebido para ser flexível no início. Posteriormente, na fase de adaptação, ele varia de um estágio levemente produtivo, passando pela padronização, pela mecanização, pela automatização elevada e direcionando-se versus um processo contínuo, onde ele culmina.

     As considerações construídas na literatura asseguram que, à medida que aumenta o volume de vendas de um produto (fase de introdução), sua concepção e desempenhos funcionais tendem a se estabilizar, de modo que, durante esta fase, a "inovação produto" diminui.    Contrariamente, durante a fase de crescimento, verifica-se uma tendência às inovações no processo de fabricação, decorrentes da necessidade de ajustamentos na capacidade de produção, cadências do processo e etc.

PALAVRAS·CHAVE:

Tecnologia, organização,

impacto das inovações

     A fase de maturidade do produto é caracterizada por uma forte pressão da concorrência, estruturada principalmente sobre os preços de venda, o que requer a implantação de um programa imediato de redução de custos. Assim, a concepção do processo de fabricação tende a se estabilizar, orientando o sistema produtivo versus uma configuração de produção em massa, cuja finalidade é a redução dos custos de fabricação, pela obtenção de economias de escala.

Etapas necessárias para a Certificação ISO

Comprometimento da alta administração

É fundamental o comprometimento da direção da organização. Além dos benefícios e vantagens, a Diretoria deve estar consciente das dificuldades da implantação e do investimento necessário ( tempo das pessoas, recursos financeiros para consultoria, treinamento e certificação )

Seleção e designação formal de um coordenador

O coordenador tem um papel importante no processo. Além de conhecimentos específicos de qualidade, deve Ter características que facilitarão o trabalho como: facilidade de comunicação, acesso fácil aos membros da organização, conhecimento da instituição, etc.

Formação do Comitê de coordenação

O Comitê é normalmente formado pela Diretoria, pelos Gerentes ou Chefes e pelo Coordenador da Qualidade. Tem como responsabilidade a realização da análise crítica periódica do sistema de qualidade implantado.

Treinamento

Implantar um processo de qualidade significa mudar a forma de atuação das pessoas. Isso só é conseguido através de um plano de treinamento adequado.

Elaboração e divulgação da política da Qualidade

A Política da Qualidade expressa o comprometimento da organização com o processo de qualidade. A Política é elaborada pelos membros do Comitê.

Palestra sobre qualidade para todos os funcionários

É necessário obter a adesão de todos os funcionários. Para isso eles precisam ser informados sobre o processo que está em andamento e receber os conceitos básicos da qualidade.

Divulgação constante do assunto qualidade.

É preciso introduzir o assunto Qualidade na cultura da organização. Por isso a necessidade de uma divulgação constante do assunto.

Estudo de cada um dos requisitos da norma e realização do diagnóstico da organização em relação ao requisito.

A ISO 9002, a mais adequada para indústrias, tem 19 requisitos. É necessário estudá-los, interpretá-los e adaptá-los às necessidades da organização.

Plano de trabalho para implantação de cada requisito

Para atender aos requisitos da norma ISO 9002 é necessário uma série de ações. Essas ações envolvem recursos e tempo. Por isso é necessário um plano de trabalho formal para permitir o acompanhamento da implantação.

Formação de grupos de trabalho com a participação dos funcionários para elaborar as instruções de trabalho

A participação dos funcionários é fundamental para que o processo implantado reflita a realidade e possa ser mantido no futuro. É necessário obter o seu comprometimento para que a documentação gerada seja de fato utilizada.

Elaboração do Manual da Qualidade

O Manual é um documento que descreve o sistema implantado. É muito utilizado nas auditorias e é uma exigência da Norma.

Treinamento dos funcionários na documentação da Qualidade

Uma vez elaborados os procedimentos e instruções de trabalho, é necessário que todos os funcionários sejam treinados a fim de que todas as operações sejam executadas da mesma maneira, assegurando a sua qualidade.

Formação dos Auditores Internos da Qualidade.

Para a manutenção do sistema implantado é necessário um plano de auditorias internas. Para isso precisamos formar os auditores internos.

Realização das auditorias internas

As auditorias indicarão pontos do sistema que não estão sendo seguidos e, portanto, precisam ser melhorados.

Implantação das ações corretivas para as não conformidades

São as ações corretivas que vão introduzir as melhorias no sistema. Sua correta implantação vai melhorar os indicadores da organização. É o tópico que assegura o retorno do investimento feito através da redução do re-trabalho.

Seleção da Entidade Certificadora.

Para escolher a Entidade Certificadora é necessário identificar a expectativa dos clientes.

Disponível em

http://www.apostilasdaqualidade.com.br/iso.html